摘要：在日前刚刚结束的国际服务外包发展大会上，商务部公布了最新统计的一组数字。今年上半年，中国服务外包成接国际合同直接金额25.6亿美元，比去年同比增长32.5亿美元。从这组数字可以看出，在全球金融危机的大背景下，我国的服务外包行业依然呈现乐观趋势。微软总部全球在线服务首席项目经理SamZhong指出，金融危机的冲击，让欧美软件业外包订单减少近40%。“一部分服务外包企业因此出局，但这也给中国一些新兴的外包企业提供了攻占市场的机会
　　日前，商务部制定了极具挑战性的战略目标，到2013年实现我国服务外包业产值达到300亿美元。
　　同期，中国人民银行、商务部、银监会、证监会、保监会、外汇局六部门联合发布了《关于金融支持服务外包产业发展的若干意见》，支持符合条件的服务外包企业境内外上市。
　　未来几年内，我国服务外包产业将进入快速增长期，但是很多相关问题也随之产生。
　　亟待开发的蓝海
　　在日前刚刚结束的国际服务外包发展大会上，商务部公布了最新统计的一组数字。今年上半年，中国服务外包成接国际合同直接金额25.6亿美元，比去年同比增长32.5亿美元。从这组数字可以看出，在全球金融危机的大背景下，我国的服务外包行业依然呈现乐观趋势。
　　微软总部全球在线服务首席项目经理SamZhong指出，金融危机的冲击，让欧美软件业外包订单减少近40%。“一部分服务外包企业因此出局，但这也给中国一些新兴的外包企业提供了攻占市场的机会，”SamZhong表示。
　　尽管如此，目前我国服务外包行业仍尚处于发展阶段，产业规模相比2008年全球的4550亿美元的产业规模而言，所占比重较小。因此，我国服务外包行业市场拥有很大的发展空间。
　　我国正是看到了服务外包领域的种种机遇，开始着力通过推进服务外包行业的发展，来带动中国整个产业结构的调整，未来几年内，中国产业将逐渐从制造业向服务业转变。
　　早在2008年，为加快我国服务外包产业发展，支持服务外包企业做大做强，积极承接国际服务外包业务，促进贸易增长方式的转变，财政部、商务部就发布了《关于做好支持承接国际服务外包业务发展资金管理工作的通知》。
　　今年9月9日中国人民银行、商务部、银监会、证监会、保监会、外汇局六部门又联合发布了《关于金融支持服务外包产业发展的若干意见》，鼓励离岸外包业务用人民币计价结算，并支持符合条件的服务外包企业境内外上市。同期，商务部更是制定了相当有挑战性的战略目标，2013年实现产值300亿美元，平均每年增长率达到40%。
　　该政策的出台，对于我国服务外包产业的发展起到了巨大的推动作用，不仅可以优化对外经济结构，而且有助于转变贸易增长方式。该政策在鼓励我国服务外包企业在国内做大做强的同时，也鼓励它们开拓海外市场。事实上，近年来，我国服务外包产业发展非常迅速，像杭州、天津等地高新技术开发区的服务外包业发展得相对较好。
　　未来几年内，我国服务外包产业势必进入快速增长期，但是很多相关问题也随之产生。
　　挑战多
　　目前，我国服务外包行业主要以ITO服务(信息技术外包)为主，占全部产业的70%左右，在全球的服务外包业中这属于中低端的服务模式，业内专家表示。
　　“目前来讲中国很多提供ITO服务的企业，由于管理体系和IT流程体系建立的不完善，多凭感觉与客户签约。一旦服务能力满足不了客户需求，就会导致客户不信任或诉讼，甚至会影响到行业形象。”BSi(英国标准化协会)任晖表示，此外，另一些企业又由于过于谨小慎微，只在一定水平上签了一些合同，但实际上他们还有更大的发展能力。“我们在日常中看到接包方常出现的问题是给客户的承诺实现不了，在签约的时候对所提供的服务没有把握就冒然签约，导致经常出现交付时间、质量不能达到客户要求，对客户的承诺不能实现的情况。中国目前外包行业混乱，服务水平良莠不齐，问题主要集中在此。”
　　据了解，一方面IT外包作为一种新的模式，和以前传统运作方式有较大差异，客户对其重要性的认识不够准确，旧有的处理方式给外包服务的实施带来一定阻力；另一方面当下外包服务市场鱼龙混杂，很多非专业公司也在从事个面IT外包业务，客户面对众多选择，没有明确的衡量标准，容易导致客户选择的服务商所提供的服务不能满足其要求的情况出现，从而使客户对整体外包行业产生不信任。
　　这不可不说是目前国内服务外包行业普遍存在的一个问题，并在很大程度上阻碍了企业的规模化发展。业内专家建议，面对这一问题，企业应建立一套完善的行为规范，以标准化服务进行应对。护航科技作为一家年轻的服务外包公司，敏锐的注意到了这点。
　　护航科技是一家新型的IT外包企业，从2005年起就连续3年独家蝉联由国家商务部颁发的“杰出IT外包服务贡献奖”
　　成为国内同行业企业的唯一代表，并成功的通过远程技术支持服务开展离岸外包服务。可以说，在规范性、专业性上，护航科技都走在了行业前端。2008年，护航又入围了“中国服务外包企业最佳实践50强”名单，并获得“2008中国服务外包最佳商业模式”、“中国最佳外包服务商”等诸多奖项。
　　据悉，长期以来护航科技在业内获得了高认可度和良好的口碑，这是因为护航科技对流程管理的重视，并一直以来都努力将自己的管理水平提高到国际标准层面。
　　据介绍，护航科技正应用业界先进的外包服务管理系统，使其服务流程更标准、更优化，以为客户提供既具备先进的服务理念，又符合中国特色的专业IT服务管理。
　　“护航科技深知行业规范性差、标准模糊等问题会在很大程度上阻碍企业的规模化发展，导致恶性竞争、降低客户认可度的不良后果。”上海翰纬信息管理咨询有限公司陈宏峰说。
　　如何梳理流程，如何准确了解自己服务能力，对于中国提供ITO服务企业来讲至关重要。陈宏峰在谈到这个问题时说，“服务行业想要做大，就一定需要一个标准化的模式。很多企业面临的问题是不知道接下来如何发展，只停留在很浅的层面上。护航科技的做法值得肯定。”
　　破局
　　记者采访的多位业界专家都表示，想要从根本上解决行业规范性差，标准模糊这一问题，就需要IT外包服务企业在签约时拟定一套成熟的SLA(服务水平协议)，用以在流程当中融会贯通，逐步实施，准时交付，使客户满意。而良好的SLA的拟定就需要参考国际上ISO20000 IT服务管理体系等标准。
　　BSi李健民表示，“自2008年以来，我国通过ISO20000认证的ITO企业数量迅速增加。一方面是因为金融危机导致IT服务企业间的竞争越来越激烈、需要通过证书体现自己的差异化；另外一方面也是企业希望通过建立体系来规范自己的服务及管理，确保企业基业长青。”
　　一般而言，国际标准的制定基础来源于企业的最佳实践，是所有市场上提供IT服务的最优秀企业最成功的核心因素的归纳总结。按照国际标准建立自己的交付流程，就是有了一个非常好的流程提供保障，保障在交付过程中避免上述问题的发生。
　　如何把国际上最佳实践的标准应用到外包服务的项目中去，为客户提供标准化的服务，是每一个服务商面临的挑战。只有服务商把标准化程度做到细致彻底，客户才能对于服务商具有更明确的评判衡量标准，因此标准化的实施对于客户和整个市场来说非常必要，护航科技的一位负责人表示。
　　任晖认为，对于企业来讲，按照标准建立流程只是起点，更多的是要持续改进。一个企业只有按照标准建立流程，进行管理，同时按照标准的要求持续改进，保证服务能力不断的提升，才能够保证当下的流程符合标准、符合IT能力品牌的要求，也才能确保未来的交付是及时的、准确的、符合质量的。
　　“客户考虑外包形式，从财务角度来说，是希望使成本更加可控，降低日常运营成本。从长期来看，更是看重巨大的潜在价值，通过外包将更多精力、资源集中在核心竞争力方面，从而获得极大的投资回报率。”
　　护航科技咨询中心总监郭浩认为。“这就要求我们为客户提供专业的人员、成熟的技术，清晰的SLA，使客户明确看到外包给企业带来的价值。让客户看到成本是可控的，在接受服务之初就能了解到最终的结果。”
　　不论如何，中国的服务外包行业都刚刚起步，行业发展虽然拥有广大的契机及良好的政策支持，但也需要业内企业自身去努力提高和开拓。
　　未来，IT外包企业想要在激烈的竞争中脱颖而出，坚持提高业务水平和服务能力至关重要。只有着力提高服务外包的层次和水平，增强国际竞争力，从低中端层次向高端层次转变，从劳动密集型服务外包向技术、知识密集型服务外包转变，把专业的、高质量的服务提供给客户，IT外包企业才能赢得客户的信任，打造企业的品牌。
　　企业管理创新10大趋势
　　既能独立自主创造，又能自由地将各种外部精华为我所用的“零度创新”，在金融危机横扫全球之时，被中国企业不断践行，并取得了丰硕成果。那么在未来，中国企业的管理创新何去何从？
　　《经理人》通过认真研究后发现，中国企业的管理创新正呈现10大趋势——
　　经营管理创新
　　以供应链管理为核心整合管理活动。目前中国企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来，管理活动前向、后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。这种以供应链管理为核心的延伸与整合发展所呈现的趋势是：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展，即基于事件反应时间、集成高新信息技术的管理模式；减少供应商的数量，精简供应链组织，使得供应链更为紧凑和简约；重视客户服务与客户满意度，注重客户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理模式等。
　　以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔性化。以业务流程为核心的管理强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。
　　这种管理方式弱化中间主管层次的领导作用，缩短过长的管理路线，建立管理中心下移的体制；实行业务流程的“顺序服从”关系，讲求的是流程上下环节的服从，流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间的绝大多数工作衔接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调机构；注重流程过程时间的短和快，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选，增强增值性活动设置，消除流程瓶颈。
　　企业文化管理走向量化。企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化成本—员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。但企业文化对企业究竟能影响到什么程度？企业文化怎样才能帮助企业把资源激活？
　　近年，企业文化管理开始从定性走向定量，但不是片面数据化，而是具体化和精细化。一方面，对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析、评价量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，对照差距找到文化管理的短板，具体化和精细化管理策略。
　　以业务营运为核心的战略化管理。这种管理方式要求企业具备更前瞻的眼光，勇于和善于预测，并积极构造战略架构；要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国甚至全球、从产业的角度来考虑资源配置，以核心能力为龙头，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机整合；要求企业成为产业新标准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面领先，由市场份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竞合；要求企业不必过多考虑战略目标是否与企业资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源，从而为顾客创造价值。
　　信息化应用创新
　　由单一功能应用转向集成应用。要通过信息化集成更好地将市场、经营、生产的各种信息打通，积极协调企业现有和将来的应用程序、数据及员工与合作伙伴之间的互动，以便实现对关键业务流程实时的有效管理。
　　目前国内真正具有应用集成示范效果的企业为数不多，但大多数CIO认为，集成应用是信息管理的主流方向，且侧重于以下几方面：在理念方面，面向企业管理需求，解决集成与随需应变、领域专业应用与全面集成的矛盾，在分步应用与全面集成之间找到平衡；在应用实施方面，主要是实现数据层面的集成，实现信息共享、消灭信息孤岛，部分信息管理先进的企业可能实现系统应用集成，使不同应用系统之间能够相互调用信息，但最理想层次的业务流程集成即通过流程把所有应用、数据管理起来，使之贯穿于众多应用系统、数据、用户和合作伙伴，则由于大多数企业缺乏相当的管理基础，这一层次的集成很难实现。
　　由单一的管理功能转向管控与服务一体化。集成应用也带来信息管理模式的转变。过程数据的管理、调度指令的实时传送、计算机在线管理、资源优化管理等可以在业务节点(业务组织单元)和管控节点(职能管理组织单元)进行信息交换与共享，实现在线实时管控与服务。当然，这种管控与服务一体化更多地体现在业务性管理，如“三流一活动”(信息流、资金流、物流和具体的作业活动)的管控与服务，而对战略性决策管理和策略性举措管理还缺乏有效的应用。
　　竞争战略及合作模式创新
　　由人才竞争转向知识管理、创新人才两极竞争。人才竞争更多的是理念性的诉求，但现在开始转向务实的知识管理和创新人才竞争。知识管理是对现有和潜在知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程。通过知识管理，可以降低成本、提高效率，提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力和企业核心竞争力，让企业拥有更高层次上的竞争力。
　　创新人才的竞争实质上是知识管理的延续，是超越现有和潜在的知识竞争。通过创新人才的开拓精神、永不满足的求知欲和强烈的竞争意识，能够提供解决问题的新知识和新技术，创造和设计新的知识管理，形成新的竞争力。
　　由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次竞争。随着市场不断成熟，由市场、销售部门主导的价格、品质等战术层次的竞争因素已经不是主导的决定性因素。这些因素很容易被模仿，因此吸引力正渐渐变小。为了与众多对手相区别，企业在整体策略层面开始设计竞争手段，竞争的内容出现了许多新的变化，像品牌、客户满意度服务、公益广告、企业文化等因素组合并左右顾客的选择。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大，在同一内容的竞争中也出现了多种变化，所以在任何一个竞争领域，企业都必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创新整体策略层面的竞争力。
　　由持续经营合作转向项目型经营合作。多数企业基于战略的长远框架已经搭建，即基于长远的企业利润模式已经明晰，所以持续经营型合作(法人之间合作成立新设法人组织)形式越来越减少。虽然有些跨行业或跨产业领域持续经营合作形式依然存在，但数量在急剧下降。独特性和一次性业务活动在企业实践中所占价值比重越来越大。这种环境因素和趋利性的本性使得企业趋向于选择短期合作形式即项目型经营合作，无论是同业间还是跨行业或产业，为某一营运事项成立法人组织，等事项一完成，法人组织也就依法解散。
　　由资源互补合作转向资源交易合作。基于持续经营合作模式的营运基础是资源和能力的优势互补，转向项目型经营合作后，顺其自然资源就成为一种交易性合作，而且往往成为项目型经营合作的制约要素，一方往往为寻求有效资源交易而与拥有资源的另一方主动合作，以交易的方式形成合作模式。（来源：www.pxmba.org）
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